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6sigma

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发表于 2019-5-5 22:59:16 | 显示全部楼层 |阅读模式
六西格玛(Six Sigma,6 Sigma)是一种管理策略,它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果,通过这些来减少产品和服务的缺陷。
     六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷,你就可以找出如何系统地减少缺陷,使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准,那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
      六西格玛(Six Sigma)在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。

6个西格玛=3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理,强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛=230失误/百万机会-优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛=6,210失误/百万机会-意味着较好的管理和运营能力,满意的客户
3个西格玛=66,800失误/百万机会-意味着平平常常的管理,缺乏竞争力
2个西格玛=308,000失误/百万机会-意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
1个西格玛=690,000失误/百万机会-每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
6SIGMA管理的核心特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。


三层含义
一般来讲,包含以下三层含义:
(1)是一种质量尺度和追求的目标,定义方向和界限。
(2)是一套科学的工具和管理方法,运用DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善。
(3)是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
      六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV,它们是整个过程中两个主要的步骤。
       六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。
       六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的,然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。
      六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益,它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到六西格玛标准需要付出很多,并且可能需要几年的时间才能实现。德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。


引申义
其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业达到6西格玛,就几近完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只有3.4个瑕疵。
     六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语,用来描述在实现质量改进时的目标和过程。西格玛(σ)是统计员用的希腊字母,指标准偏差。术语六西格玛指换算为百万分之3.4的错误/缺陷率的流程变化(六个标准偏差)尺度。
       为达到六西格玛的质量性能,需要一组专门的质量改进方法和统计工具。将这些方法和工具交给一小群称为六西格玛黑带的人,他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。黑带领导跨职能的员工团队(每个人称为六西格玛绿带)来实现过程质量的突破。
       六西格玛精英团队确保质量改进项目的重点放在对公司长期的成长和成功影响最大过程上,通过清除组织中遇到的障碍来促进改进流程。
真正流行并发展,是在通用电气的实践,杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。国内一些机构大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

项目实施
对需要改进的流程进行区分,找到最有潜力的改进机会,优先对需要改进的流程实施改进。如果不确定优先次序,企业多方面出手,就可能分散精力,影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式:
·定义[Define]——辨认需改进的产品或过程,确定项目所需的资源。
·测量[Measure]——定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。
·分析[Analyze]——分析在测量阶段所收集的数据,以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。
·改进[Improve]——优化解决方案,并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
·控制[Control]——确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。

质量管理
      6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性,σ值越大,缺陷或错误就越少。
      6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966%是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后,σ越小,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
      6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
    为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。
     现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。
★界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。界定前,需要辨析并绘制出流程。
★测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据,了解现有质量水平。
★分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进:运用项目管理和其他管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。


6σ管理具有如下特征:
对顾客需求的高度关注
     6σ管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面。6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。企业从3σ开始,然后是4σ、5σ,最终达到6σ。
高度依赖统计数据
    统计数据是实施6σ管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如成本节约、利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据。
重视改善业务流程
     传统的质量管理理论和方法往往侧重结果,通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而,生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失,售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是,由于容许一定比例的废品已司空见惯,人们逐渐丧失了主动改进的意识。
6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情,而是每个部门及每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作,识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费,消除无附加值活动,缩短生产、经营循环周期。

突破管理
     掌 握了6σ管理方法,就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现,缺陷犹如灰尘,存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动,努力为企业做点什么。员工会不断地问自己:企业到达了几个σ?问题出在哪里?能做到什么程度?通过努力提高了吗?这样,企业就始终处于一种不断改进的过程中。

倡导无界限合作
勤于学习的企业文化
    6σ管理扩展了合作的机会,当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时,就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性,加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程,而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件,因此,有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上,导入6σ管理的过程,本身就是一个不断培训和学习的过程,通过组建推行6σ管理的骨干队伍,对全员进行分层次的培训,使大家都了解和掌握6σ管理的要点,充分发挥员工的积极性和创造性,在实践中不断进取。

组织结构
      6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去,之所以有80%的全面质量管理(Total Quality Management,TQM)实施者失败,最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。
6σ管理委员会
      6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任,其主要职责是:设立6σ管理初始阶段的各种职位;确定具体的改进项目及改进次序,分配资源;定期评估各项目的进展情况,并对其进行指导;当各项目小组遇到困难或障碍时,帮助他们排忧解难等。
成功的6σ管理有一个共同的特点,就是企业领导者的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标,从而使他们对变革充满信心,并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。
执行负责人
    6σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位,要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是:为项目设定目标、方向和范围;协调项目所需资源;处理各项目小组之间的重叠和纠纷,加强项目小组之间的沟通等。

绿带
    绿带(Green Belt)的工作是兼职的,他们经过培训后,将负责一些难度较小项目小组,或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习,包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下,由黑带负责确定绿带培训内容,并在培训之中和之后给予协助和监督。

黑带
    黑带(Black Belt)来源于军事术语,指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来,全职实施6σ管理,在接受培训取得认证之后,被授予黑带称号,担任项目小组负责人,领导项目小组实施流程变革,同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础,需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训,由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机,至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司,大约只有1%的员工被培训为黑带。

黑带大师
    这是6σ管理专家的最高级别,其一般是统计方面的专家,负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识,深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法,能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少,只有黑带的l/10。

黑带考试
一、考试时间
每年注册六西格玛黑带考试日期为10月第二个星期日。考试时间为上午9:00时至12:00时,共计180分钟。考试题型为选择题,分单选题和多选题,共120道题,每题1分,总分为120分,80分为合格线。
二、报名条件
凡具有国家承认的大学专科及以上学历或注册质量工程师资格,在各类企、事业单位和社会团体中从事六西格玛管理及相关工作的人员均可报名。
三、报名办法
1.本次考试试行网上报名与邮寄资料报名同步。考生须先进行网上报名——中国质量网-六西格玛论坛-黑带考试之后通过邮寄方式报名。考生在网上填写好“20XX年度中国质量协会注册六西格玛黑带考试报名表”(下称报名表)后,用A4纸打印报名表,并在报名表上规定位置贴好本人2寸彩色免冠近照。
2.邮寄报名材料包括:报名表(附照片)、本人身份证复印件、与报名表同底版2寸照片2张、学历证书或注册质量工程师资格证书复印件。
3.在递交报名材料的同时,报名者须通过邮局汇款或银行转账的方式缴纳报名费及考试费共计人民币200元整。
四、考试地点
全国六西格玛管理推进工作委员会办公室将根据考生分布情况,于每年9月15日之前确定并公布考试地点。考生可就近自愿选择考试地点(网上报名系统中所列城市为参考)。

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