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8D方法培训教材

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发表于 2019-3-2 08:46:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
     8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好,其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓,各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题,解决家庭生活问题也很有效

8D报告八步骤

D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员
若问题无法独立解决,通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行,例如调整机器或懂得改变制程条件,或能指挥作筛选等。备注:执行者不列入。

D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集,并向小组人员传达
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员,将证物、细节描述越清楚,团队解决问题将越快。

D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行
若真正原因还未找到,暂时用什么方法可以最快地防止问题?如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后,即立刻交由团队成员带回执行。备注:为了防止遗漏,纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库。

D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定
   找问题真正原因时,最好不要盲目地动手改变目前的生产状态,先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图),逐一观察,看看是否有些条件走样,还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?
   或比较良品与不良品的检查结果,看看哪个数据有很大的差异?尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生,总是有原因,资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析,可以帮助您缩小范围,越来越接近问题核心。当分析完成,列出您认为最有可能的几项,再逐一动手作些调整改变,并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度,进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定
   找到造成问题的主要原因后,即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种,例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点,要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择,并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注:对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。

D6-第六步骤: 执行及验证永久对策---由小组人员负责执行并验证
当永久对策准备妥当,则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证,例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,CPK由0.5升为1.8等,下游工段及客户己能完全接受,不再产生问题。

D7-第七步骤: 防止再发生措施及标准化----由小组人员负责执行
为了防止问题的再发生,要把永久对策落实到设计图纸、工艺文件、检验指导书、模具/工夹具的改进等。另外对类似的产品,虽然尚未发生问题,亦需作同步改善,防止类似问题在其他产品上再次发生。同时这样的失效,也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证,从源头上彻底防止问题的再发。

D8-第八步骤: 团队激励----由总经办负责确认并负责申报
对于努力解决问题之团队予以嘉勉,使其产生工作上的成就感,并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题,或是量产、客诉问题, 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决,对工程人员实力的培养着实可观,成为公司重要的资产,这也是很多公司将8D制式化的原因。

8D报告,这么写
问题的识别和评估
问题是什么或目前真实的情况?根据对象和缺陷来陈述。
最早问题在哪里发现的?
问题是如何发现的?
发生的问题与标准有什么不同?规格是什么?如何会产生不同的?(检验规范、图纸、CATIA 文件、或不良极限样品)

产生问题的项目如何测量的?测量系统是什么?测量系统出了什么问题?重复性?精度?
目前的情况会影响多少产品或汽车?(VIN 编号,影响到的工厂顺序号或日期/时间和班次)
目前在戴姆勒克莱斯勒的工厂中发生率是多少?在供应商工厂内?良品数?不良品数?

临时措施
这一步应该识别包容问题的那些行动,保证不再产生进一步的不合格品并保护客户,直到永久措施有效,例:保持所有可疑库存或100%挑选不合格品。

临时措施应该记录在标准临时措施指导书中。

作业指导书必须包含临时措施实行的日期直到相应的批准协议签字生效。

临时措施必须一直采取直到纠正措施确认有效并实行。

问题的有效性
说明通过临时措施发现的不合格零件数量;
说明检查的整个批次的数量,如: 5/100,检查100个当中发现5个

根本原因
应包括所有的措施,或参考一个行动计划,这个行动计划列出了针对问题所需要进行的分析试验,必要的话,应复制再现问题。

确定一个问题根源可以有很多不同的方法-一个简单而有效的方法就是去问5次:为什么,为什么......

接下来这个部分必须包含对问题根源的陈述,以及当原因经过验证确认后,在目标日期的方框中注明“关闭“验证非常重要。证明一个逻辑分析法能够查出根本原因是很重要的,这样客户才能够明白已经采取了哪些步骤来解决问题。

例如: 实地查核:试验或演示我们可以再现问题和解决问题(这是最好的查证)。

推理验证,可以运用是或不是,原因以及后果等等
附加页要阐述采取的措施,从测试中得到的结论等等


潜在永久纠错措施


确定一个可以直接解决所发现的问题的纠正措施。提出的措施必须保证问题不会再次出现并永久的解决了这个问题。

一个所有成员都经过培训的8D小组,必须确定可以解决这个问题的所有的潜在措施,并且在措施执行前完成对这些措施的验证,以保证这些措施的有效性。

所有的潜在纠错措施都应该列出来或者至少应列出挑选出来准备做验证的措施。

确认纠错措施的有效性是非常重要的,因此是不能忽略和假设的。

在这个阶段可能会涉及到大量的措施/实验 ,来确定真正可以解决问题的措施

例如:进行试生产,表明数量和结果。

防错措施的证实。如,故意试着做一个不良品,结果无法做。

规定的潜在纠错措施并不一定是长期执行的纠错措施,只有在成功验证后才可以作为永久措施。

有效性


作为验证的一部分应当给出一个纠错措施的有效性百分比。

应该检查哪些无效的措施如非100%有效的措施,要采取进一步措施来保证或得满意的结论。

影执行的永久纠错措施


这部分应该包含那些已经证实了可以解决问题的有效的纠错措施

永久措施执行时,所有的纠错措施必须要有过程跟踪并确认后,才可以取消临时措施。

临时措施应该一直延续到这个小组同意,解决问题的有效措施已确定。

有效性


作为验证的一部分,阐明纠正措施有效性的百分比。

应该检查哪些无效的措施如非100%有效的措施,要采取进一步措施来保证或得满意的结论。

其它受影响的产品/过程。


验证所有的其它可能受此问题影响的相似产品是整个纠错措施的一部分。

组织者必须同客户的其他工厂代表交流,这可以保证这个问题不会影响同一客户其它的区域。

在其它受影响的类似产品/过程中执行。

确认所有其它受这个问题影响的相似产品也同样执行纠错措施 。

防止再发生的措施

采取的预防措施必须针对问题再发生的潜在可能,究竟什么会引起问题再发生。例如,可以制定商业程序,文件或培训资料。

文件,程序和系统应该不断的检查,反映必要的改进,记录下错误的模式作为今后产品/过程开发的参考。

例:DFMEA,PFMEA,ControlPlan,标准操作程序,BMS程序等。

执行日期:

采取预防措施的计划时间
祝贺这个小组和问题关闭
追踪所有措施的进展直到全部关闭
一旦某一措施完成,在相应的框格内写上“完成“
确认内部的和顾客的PPM已经调整。作为最终的结果发送给客户

一旦8D小组认可问题已经关闭并签字,提交相关主管批准。








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